5月10日到5月12日到山城重庆出差，在这里，我换了一种方式来体验重庆-跑逛。
宾馆是洲际酒店，离著名的解放碑只有100米的距离，房间里就可以看到嘉陵江和长江及两江会合处，风景十分优美。
11日，早上6：30换好跑步装备后，从宾馆下坡跑到嘉陵江边，沿嘉滨路向东跑，跑到黄花园大桥附近返回，返回时在解放碑周围跑跑，全程40分钟。这一趟，空气非常好，而早上7点钟，山城明显还没有醒过来，锻炼的人很少很少，路上行人、车辆很少。
12日，这一天除了下午1点赶飞机外，没有任何事物。早晨7：00开跑，这次我换了一个方向，朝朝天门和长江方向前进，很快就到了朝天门，果然不同寻常，两江会合就是不一样，唯一遗憾的两江的水位都很低。朝天门-东水门，望龙门，储奇门，一路沿着长江边跑，差不多跑了1个小时才开始返程，回到解放碑，自然要再次逛逛，这时解放碑热闹了很多。
跑逛山城，虽然只是在解放碑附近5-10KM晃悠而已，不过这真的是一次很特别的体验，我喜欢。
上几张照片吧。
第一张，新建的海盗主题餐厅，看上去挺有意思。
项目经理的生存之道（十）- 恐怖的死亡滑梯
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05/18/2010 13:57 | by 大虫 ]
05/18/2010 13:57 | by 大虫 ]
如下图所示的死亡滑梯（The Death Spiral），项目经理一旦进入这样的悲惨状况，阵亡率是相当的高！先来看看什么是死亡滑梯。
[第一部分：什么是死亡滑梯]
第一步：出现状况（Over-run）
项目出现了状况，常见的状况是
人力资源不能按时到位，或者关键人员离开项目组
进度延迟
估算不足，实际工作量远远超过估算值
成本超支
增加大量变更，项目范围扩大
也许真实情况是出现上述状况之一或者多个，你收到这样的坏消息后，简单评估就会知道：如果什么都不做，那么项目绝对不会按时完工。
第二步：面对独自挽回的压力（Pressure to recover）
一般项目经理碰到这个状况有两种选择：
选择一：报喜不报忧，自己想办法解决，直到发现彻底崩盘，自己无法搞定为止。
选择二：报告给自己的经理。
中国人的传统就是报喜不报忧，绝大多数项目经理都会认为虽然出现了状况，但是却在自己控制范围之中，选择自己搞定。而报告给自己的经理，常常得到的答复是：我知道了。或者给予你更大的压力：赶快想办法搞定了！这个项目真的很重要，必须成功！于是项目经理屈服了，继续回到选择一。
第三步：压缩进度（Compress Schedule）
压缩进度，可以有多个选择：
1. 加班（平时加班/周末加班/节假日加班）
2. 将并行任务调整为串行任务
3. 减少范围
4. 增加资源
5. 提升生产效率
从技术上说，的确存在上述5种方法来压缩进度，然而绝大多数项目经理却毫不犹豫的选择了第一个选择：加班。为什么？
首先，项目经理对加班的认识。加班似乎是“解决状况”最有效的方法，做IT的谁不加班啊，加加班有啥关系呢。
其次，加班是最容易的方法，其它方法都很复杂，涉及到方方面面的谈判、协调和调整，但是加班就不一样，项目经理说一声，发个email，项目组成员就乖乖的加班了。
最后，加班是可见度最高的一种方法。领导问：项目出状况了，你们怎么做的呀？答复：我们很努力，再加班加点解决！领导还能指责一个辛苦加班的团队吗？相反，领导会尽力安慰大家：同志们辛苦了！
[第一部分：什么是死亡滑梯]
第一步：出现状况（Over-run）
项目出现了状况，常见的状况是
人力资源不能按时到位，或者关键人员离开项目组
进度延迟
估算不足，实际工作量远远超过估算值
成本超支
增加大量变更，项目范围扩大
也许真实情况是出现上述状况之一或者多个，你收到这样的坏消息后，简单评估就会知道：如果什么都不做，那么项目绝对不会按时完工。
第二步：面对独自挽回的压力（Pressure to recover）
一般项目经理碰到这个状况有两种选择：
选择一：报喜不报忧，自己想办法解决，直到发现彻底崩盘，自己无法搞定为止。
选择二：报告给自己的经理。
中国人的传统就是报喜不报忧，绝大多数项目经理都会认为虽然出现了状况，但是却在自己控制范围之中，选择自己搞定。而报告给自己的经理，常常得到的答复是：我知道了。或者给予你更大的压力：赶快想办法搞定了！这个项目真的很重要，必须成功！于是项目经理屈服了，继续回到选择一。
第三步：压缩进度（Compress Schedule）
压缩进度，可以有多个选择：
1. 加班（平时加班/周末加班/节假日加班）
2. 将并行任务调整为串行任务
3. 减少范围
4. 增加资源
5. 提升生产效率
从技术上说，的确存在上述5种方法来压缩进度，然而绝大多数项目经理却毫不犹豫的选择了第一个选择：加班。为什么？
首先，项目经理对加班的认识。加班似乎是“解决状况”最有效的方法，做IT的谁不加班啊，加加班有啥关系呢。
其次，加班是最容易的方法，其它方法都很复杂，涉及到方方面面的谈判、协调和调整，但是加班就不一样，项目经理说一声，发个email，项目组成员就乖乖的加班了。
最后，加班是可见度最高的一种方法。领导问：项目出状况了，你们怎么做的呀？答复：我们很努力，再加班加点解决！领导还能指责一个辛苦加班的团队吗？相反，领导会尽力安慰大家：同志们辛苦了！
2010年5月9日 - 惠普5周年
[ 05/10/2010 11:18 | by 大虫 ]
05/10/2010 11:18 | by 大虫 ]
这几天一直有些期待，因为2010-05-09是我在惠普工作满5年，据说每一个满5周年的惠普员工都会收到惠普CEO的email，感谢你对公司的贡献，并且会收到100点e-award（600元人民币）。然后令人失望的是，到现在啥也没有收到，惠普CEO Mark Hurd也是在2005年5月9日onboard，难道从那天起这个政策就没有了？想想也能理解，惠普之道已经不再提了，文化也更加偏向实用主义，更加在乎销售数字，更加强调快速变化和挑战，而所谓员工的忠诚也许不再是一个重点，甚至有时会成为发展的阻碍。别的不说，还是总结总结自己这5年来的结果吧。
先看看职业发展。
2005年5月9日，以项目经理的角色加入惠普，onboard后第三天就到客户现场开始实施。
2006年，成功创立一个business account，年底升职为一线经理（First line People Mananger）。
2007年，成为Account Manager，掌管多个项目，业务急剧发展。
2008年，直接汇报员工达到80人，同年获得公司年度之星（Star Of Year For Project Leadership）- 当年3800人中只有一个名额。参加MBA联考取得240的高分，顺利被复旦录取。9月开始就读复旦MBA parttime班。
2009年，担任代理部门经理，负责整个部门的运营。
2010年，升职为部门经理，管理3个开发技术团队，分别是C/C++, Cobol/Mainframe和HP Software Implementation，下属3位一线经理，整个团队180人，并会在2010年增长到270人以上。被提名并参加惠普2010的“Top Talent Program”-整个中国惠普1万5千人，只有36个名额。
职业目标定位职业经理人，要实现目标，空降作战是必不可少的。然而空降作战难度很高，阵亡率相当高，需要好好学习前辈血与火换来的经验和教训。
1. 首先了解情况、熟悉环境、学习和磨合，包括企业文化、整体作业模式、客户关系体系、管理脉络、下属团队。迅速上手，分析你的价值点，洞悉老板招你来的目的和对你的定位。不能新官上任三把火。这是思考阶段，必须有新思路，但暂时不要使用和公司现有做法不同的新打法。
2. 做成一件老板急需但原体系内没人能做的小事，作为切入点，必须一蹴而就，让老板认可，树立你的知名度，有小成功才能有大成功。做有把握、有结果的事，做事过程中建立和各部门的合作链，同时给下属灌输理念和信心。
刚来很多情况不熟悉，这时应学会拒绝；用主要精力抓战略核心业务，能够改变的事情尽量交给下属、指导下属处理，不要在边缘事务上费精力；这个阶段要做到内心强势、外表低调，高调做事低调做人，少发牢骚多学习。
试用期是公司对你的观察阶段，被淘汰的人中有80%在这个时期出局。不要贪多，只要把一件事做漂亮就很好。
3. 情况熟悉、基本站稳后，着手从单点成功延展到面上突破，全面拓展业务，这是起步到工作全面参与阶段。这时的重点有建立体系制度、采用变革措施，一定遇到很多阻碍和困难，但是必须克服艰难险阻，坚持下去。
变革应循序渐进，不要追求短期业绩，尽最大努力，做最坏打算。在工作过程中形成个人风格更，体现个人价值。通过处理事情的过程，表现出管理能力。这时应减少失误，不要调整下属。和老板沟通到位最关键，千万不要轻视这个环节。
4. 全面进入既定角色后，规范运作模式使之体系化，同时布局团队人员，向公司提交1～2年的部门规划。这个阶段应少做决策、多做参谋，少做变革、多建立合作，营造良好的人际关系，和谐的环境对新人很重要。
不要触到人际关系的高压线，不能强行改变公司原来格局。团队建设方面拉近骨干，鞭策后进，充分尊重现有人员，给每个人发挥长处的机会，容忍不求上进的人，低调管人。
5. 如果可能的话，给自己定位于最核心的业务领域，只有牵头战略事务才能做高层，考核体系中想办法增加自己擅长项目的比重。学会管理上级，借助上级的力量，把自己把握不了的工作分解到其他部门去，但要给他们做好规划。
一旦稳定和控制住局面，你在组织中的位置就确立了。
去一个新公司当空降兵，什么事情最重要？
“完成第一次挑战和管理老板最重要。”
“把握住第一次机会才能赢得继续发展的空间和时间。没机会就耐心等待，不要轻易出手，少做非核心工作，避免失误，聚全部力量攻一件核心业务。”
“管理老板，给他决策支撑，让他精神和工作量上减负，他觉得多了你，相当于多了一个头脑和一副手臂，他才认可你。”
“我打的最难的一仗，为让老板和公司全力支持，我采用项目日报方式，使最高层了解困难和进展，让他们的资源随时处于备战状态，为我所用。不能让老板觉得事情简单，但告诉他难度的同时得有你的建议。
“有困难告诉老板，不能告诉下属。即使个人能力超强，也不能独立作战，带上团队一起干，自己一个人做得再好，老板认可度也不会高。因为你是管理者，不是一介匹夫。”
“公司认可你存在的价值，才会主动交给你大事、难事，这时你及所负责的部门在公司中地位确立的标示。”
马拉松初体验-记我的2010扬州马拉松
[ 04/27/2010 00:46 | by 大虫 ]
04/27/2010 00:46 | by 大虫 ]
先上一张图片
[准备]
3月20～3月22成功挑战上海-南京往返骑行后，把自己的下一个挑战目标放在了参加2010年的上海马拉松全程比赛，作为练习，于是报名参加4月25号的扬州半程马拉松比赛。
然后上海-南京往返骑行后，膝盖有些小伤，只能逐步上量：
03.28 恢复性训练，跑步3KM，用时14分钟30秒，膝盖尚未完全恢复。。。
03.30 恢复性训练，游泳500m,膝盖仍未完全恢复
04.01 篮球2小时
04.04 恢复性训练，跑步5KM，用时25分46秒
04.05 恢复性训练，跑步7.2KM，用时38分41秒
04.06 继续恢复性训练，跑步5KM，用时26分46秒，膝盖未完全恢复，还是不敢发力...到目前为止所有的训练都没有达到极限。
04.08 篮球2小时
04.11 跑步10KM，用时52分16秒。。。
04.16 跑步10KM，用时51分06秒
04.17 跑步11KM，用时57分16秒
04.18 调整型训练5K，用时14分34秒
基本上正式比赛前不会再进行量大的训练，静静调整状态。
[赛前]
4月23号（周五），请了一天年假，带着老婆小孩和妈妈驱车杀到扬州，游玩瘦西湖，大名寺，京华城，吃遍扬州小吃，玩得不亦乐乎，静心等待比赛的开始。
因为是第一次参加马拉松比赛，赛前得到了一些骑友的经验分享：
1. 赛前前2餐要吃素，否则比赛时会肌肉酸疼---(赛前我还以为长跑跟骑行一样，打算去吃大肉呢）
2. 比赛要按自己的节奏跑，特别注意配速：根据我10KM用时51分06秒，大家估计我的成绩在1小时55分左右，很准！
[比赛]
04月25日8点整，终于迎来了期待已久的扬州半程马拉松比赛！比赛一开始，随着人流按照自己节奏跑，跑到3KM处，惊喜地发现自己的家人在路边为自己加油，三岁的女儿喊着“爸爸加油”，呵呵，全身充满了力量。
一路上按照5分10秒左右的配速跑，基本上跟平时练习差不多，到了最后1KM的时候才开始加速。
500M的时候一路狂跑冲到终点，抬头一看，1小时48分不到，很满意！
最后成绩出来了，1小时47分钟56秒，开了一个好局！
名次：577
参赛号码：2311
成绩：1:47:56
净成绩：1:47:34
分段点成绩：0：54：41
不过这次比赛我还远没到体力极限，还有不少的余力，如果早一点提速，成绩应该可以略为提高，不过对于第一次参加马拉松比赛的我来说，已经不错了，下次比赛努力！
