http://www.cooboy.com/index.php zh-cn http://www.cooboy.com/read.php?297 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Wed, 25 Aug 2010 15:45:38 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?297
教师节就要到了，我被评选为年度优秀讲师，需要上台做一个经验分享，题目就叫：优秀讲师的7种武器 - 7 weapons of a good trainer



1. 讲故事
做讲师，就是要把自己的知识、理念传递给学员，最佳效果是学员听完之后不仅没忘记，还记住并在工作中实践。传统的填鸭式效果无疑是最差的，1个月后能够记住的不到一成。讲故事就很有效，很多时候，一个精彩的故事，人们一年以后还记得，甚至还会去跟别人讲。

我3岁的女儿，有一阵子老跟小朋友打架，奶奶就苦口婆心地教她，让她乖，不要打小朋友，要做好小孩。小朋友嘴上说：好呀，但是一转身就忘了。后来我就跟女儿讲了一个小熊皮皮的故事，故事里皮皮跟小兔、小羊和小猪打架，结果一个朋友都没有了，成为了坏小熊。女儿就说了，我不要做皮皮。早晨上班前，问问女儿：小熊皮皮乖吗？坚持了几天，女儿的坏习惯就改正了。
这就是讲故事的力量，在培训时，如果有一些完整的故事，会让学员印象十分深刻，从而取得非常好的授课效果。

再举一个讲故事的例子，日本汽车业随着丰田的发展，生产效率大幅提升，超过美国40%，消息传到美国，没人相信，于是派出代表团去日本参观，代表团实地考察之后，发觉真的是比美国的生产效率高40%。
于是回美国的代表团就整了一些PPT，告诉美国的工人：真的如此，如果大家不努力，都会失业！这样的说教，有人信吗？大家都相信代表团被日本人给忽悠了，给骗了。
代表团众人记得团团转，这时候，一位内部讲师站了出来，说，我们换种方式来讲吧。
   1. 代表团认为日本人夸大事实，他们的目标就是要揭穿日本人的牛皮。 ==》台下什么反应？大家点头称是。
   2. 代表团白天去考察，发觉日本人效率真的高了不少，哼哼，小花招而已，晚班他们肯定在睡觉，我们偷偷去。==》台下观众为代表团的才智开始鼓掌。
   3. 代表团晚上乔装打扮，偷偷潜入日本的工厂，结果发现日本人晚班跟白天一样的高效率，难道真的日本人比美国人厉害40%？ ==》台下一片寂静。
   4. 代表团于是向日本方提要求，代表团的成员上生产线上去体验体验，结果发现，美国人在这条生产线上也照样跟得上！==》台下听众开始鼓掌。
   5. 只要我们所有工人一起努力，改进生产流程，提高生产效率，那么照样会有日本人的生产效率！==>台下掌声雷动啊

  讲故事，特别是精彩的故事，的确是高超的讲课技巧呀。

2.分享实战经验

我们讲课，一般会从理论框架讲起，会举一些例子，做一些练习，那么实战经验的分享就特别令人印象深刻。

比如讲到项目管理中的变更管理，那么我会分享我在项目中碰到的一个实际例子：客户拿到一份打印的需求规格说明书来找我（项目经理），说我们实际系统提交的功能不全，比需求规格说明书上写的少了3个！这个事情搞大了吧？我怎么办？赔礼道歉，还是坚持没问题？我是这样做的，让客户等一等，我去查  需求跟踪矩阵，结果查出来，客户拿的需求规格说明书是老版本的，不是他签字的版本，真相大白。通过我这个实战经验的分享，大家知道了，原来变更管理还有这样的事情呀？

再说降到项目管理中的风险管理，我会拿一个实际项目的风险出来，客户的项目经理要生小孩了，这是风险吗？呵呵，明显不是，这是个issue；但是如果客户的项目经理提前进医院呢？这个是风险。==》最后，这个风险还真的发生了。很有趣的经验吧？我知道学员都不太喜欢去更新风险计划和风险项，常常写风险计划为了应付audit，但是通过实战经验的分享，他的思维方式可能得以改变，行为习惯有机会改变，特别当他因此碰到挫折的时候，会特别想起我的经验分享。

3. 案例分析

案例分析主要讲两点，第一：案例分析的观点没有对错之分，只有境界的高度，分析角度的不同，高度的不同而已。第二：在点评案例分析时，永远比学员的境界/角度/高度高那么一点点，注意是一点点，如果跟学员一样高，大家会觉得这个讲师水平不怎么的嘛，或者说是随便哈哈打发时间。在复旦读MBA，讲人力资源的老师，是个年轻女副教授，博士，个人著作整整3页，863项目好几个，那个牛呀，把MBA当成本科生来教，学员发言，她会评个对或者错。她有水平吗？肯定是有的。讲的东西好吗？比学员所要的高了很多。结果怎么样？学期结束也是要学生打分的，由低到高从1分到10分，大家猜，她最后得了多少分？3分啊，要扣工资的！奖金就别谈了，从此以后她看到我们班的同学都是不理的。

各位讲师，大家很辛苦的讲课，是否希望学员给个最高分5分？肯定是的，上面案例分析的两点就是我得高分的经验，呵呵。

4. Timer （时间控制）

在培训过程中，有一个小小的Timer软件很好用，它主要可以设置倒计时，用于控制练习时间、休息时间。国外的讲师课程的控制基本可以到分钟之内的误差，我们做不到，所以需要有一个Timer来辅助我们。
这个工具可以帮忙学员把时间量化，为什么呢？很多学员对时间没有概念，比如休息15分钟，有的人忙着聊天，可能觉得一下就过去了，有些人无聊，觉得时间过得怎么这么慢啊，会抱怨讲师休息时间太长，在浪费和打发时间。

5. 三点原则

人的即时记忆能力是很有限的，所以会出来一个三点原则，即讲课最好逻辑分明，突出重点，最要强调的内容不要超过3点，因为超过了学员也记不住。
为什么我这个分享现在就讲到了4点？如果只有3点，大家如果忘掉1点，就只有两点了，所以要有备用的内容。在备课的时候，常常会稍微多准备一些内容，因为有时候讲的时候你会忘掉一些内容，如果准备3点，你忘了1点，那么就麻烦了；但是如果你有4点，每次可以换着花样来。这样，你讲的内容精彩，每次都略有差别，你自己也不会因为重复而失去了乐趣。

所以三点原则，我想表达的第一个内容是讲课时突出要点，第二个内容是永远要充分备课，充分准备，才能有最佳的讲课效果。

6. 激情 (passion)

激情是很有效的授课武器，因为它可以感染你的学员，让他们兴奋起来，减少打瞌睡的概率。但是，对于资深讲师来讲，同样的课程可能会讲很多次，如何持续保持激情呢？
首先，讲课内容的侧重点需要根据学员的不同和需要进行调整，为自己增加新鲜感，同时展现自己对课程的更深入理解。
最后，要注意进行自我激励，培训过程中总会有不同的挑战，特别是那种认为自己被放错教师的学员，自我激励可以帮助我们。

7. 持续自我提升

讲师，是一个很专业的职业，因此，我们需要持续的学习、实践以提升自己的技能：
硬技巧：专业知识的补充和丰富，授课内容的更深入理解。
软技巧：比如课堂控制能力，冲突管理能力，时间控制能力，情绪控制能力等等
我现在差不多养成了一个职业习惯，由于经常会听人演讲，如果对内容不是很感兴趣，我会观摩其姿势，音量，语速，是否有口头禅，演讲逻辑，眼光接触，等等，不管如何，有这个习惯总比打瞌睡要好得多啦。

最后，我总结一下，讲故事，分享实战经验，做好案例分析，控制讲课时间，坚持三点原则，保持激情，持续自我提升，大家能够记住几点？

谢谢大家


Tags - 惠普 , 讲师 , 培训讲师 ]]> http://www.cooboy.com/read.php?294 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Mon, 16 Aug 2010 02:30:36 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?294
昨天，复旦MBA的全部课程终于结束了，剩下的只有毕业论文了。
公共课：
 1. 政治
 2. 商务英语
基础课：
 1. 管理经济学
 2. 数据、模型与决策（DMD）
 3. 营销管理
 4. 会计学
 5. 企业战略管理
 6. 运营管理
 7. 组织行为学
 8. 人力资源开发与管理
 9. 宏观经济学
 10. 管理信息系统
 11. 管理沟通
专业方向选修课：
  1. 变化战略-领导力与咨询
  2. 管理咨询原理与务实
  3. 企业商业模式创新管理
  4. 营销渠道管理
  5. 员工心智模式管理--幸福心理学初探
  6. 企业管理创新系列讲座
  7. 资本运营
  8. 企业成长管理



从方向上来讲，基本上属于企业管理创新方面。
]]> http://www.cooboy.com/read.php?278 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Thu, 06 May 2010 08:01:24 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?278
职业目标定位职业经理人，要实现目标，空降作战是必不可少的。然而空降作战难度很高，阵亡率相当高，需要好好学习前辈血与火换来的经验和教训。

1. 首先了解情况、熟悉环境、学习和磨合，包括企业文化、整体作业模式、客户关系体系、管理脉络、下属团队。迅速上手，分析你的价值点，洞悉老板招你来的目的和对你的定位。不能新官上任三把火。这是思考阶段，必须有新思路，但暂时不要使用和公司现有做法不同的新打法。

2. 做成一件老板急需但原体系内没人能做的小事，作为切入点，必须一蹴而就，让老板认可，树立你的知名度，有小成功才能有大成功。做有把握、有结果的事，做事过程中建立和各部门的合作链，同时给下属灌输理念和信心。
     刚来很多情况不熟悉，这时应学会拒绝；用主要精力抓战略核心业务，能够改变的事情尽量交给下属、指导下属处理，不要在边缘事务上费精力；这个阶段要做到内心强势、外表低调，高调做事低调做人，少发牢骚多学习。
     试用期是公司对你的观察阶段，被淘汰的人中有80%在这个时期出局。不要贪多，只要把一件事做漂亮就很好。

3. 情况熟悉、基本站稳后，着手从单点成功延展到面上突破，全面拓展业务，这是起步到工作全面参与阶段。这时的重点有建立体系制度、采用变革措施，一定遇到很多阻碍和困难，但是必须克服艰难险阻，坚持下去。
     变革应循序渐进，不要追求短期业绩，尽最大努力，做最坏打算。在工作过程中形成个人风格更，体现个人价值。通过处理事情的过程，表现出管理能力。这时应减少失误，不要调整下属。和老板沟通到位最关键，千万不要轻视这个环节。

4. 全面进入既定角色后，规范运作模式使之体系化，同时布局团队人员，向公司提交1～2年的部门规划。这个阶段应少做决策、多做参谋，少做变革、多建立合作，营造良好的人际关系，和谐的环境对新人很重要。
不要触到人际关系的高压线，不能强行改变公司原来格局。团队建设方面拉近骨干，鞭策后进，充分尊重现有人员，给每个人发挥长处的机会，容忍不求上进的人，低调管人。

5. 如果可能的话，给自己定位于最核心的业务领域，只有牵头战略事务才能做高层，考核体系中想办法增加自己擅长项目的比重。学会管理上级，借助上级的力量，把自己把握不了的工作分解到其他部门去，但要给他们做好规划。
一旦稳定和控制住局面，你在组织中的位置就确立了。

去一个新公司当空降兵，什么事情最重要？

“完成第一次挑战和管理老板最重要。”

“把握住第一次机会才能赢得继续发展的空间和时间。没机会就耐心等待，不要轻易出手，少做非核心工作，避免失误，聚全部力量攻一件核心业务。”

“管理老板，给他决策支撑，让他精神和工作量上减负，他觉得多了你，相当于多了一个头脑和一副手臂，他才认可你。”

“我打的最难的一仗，为让老板和公司全力支持，我采用项目日报方式，使最高层了解困难和进展，让他们的资源随时处于备战状态，为我所用。不能让老板觉得事情简单，但告诉他难度的同时得有你的建议。
“有困难告诉老板，不能告诉下属。即使个人能力超强，也不能独立作战，带上团队一起干，自己一个人做得再好，老板认可度也不会高。因为你是管理者，不是一介匹夫。”

“公司认可你存在的价值，才会主动交给你大事、难事，这时你及所负责的部门在公司中地位确立的标示。”
Tags - 空降兵 , 管理 ]]> http://www.cooboy.com/read.php?272 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Wed, 10 Mar 2010 07:00:14 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?272
CLOCK - "钟“。我们希望它：”精确“，”信任“，”简单“。而这恰恰是对一个“团队”的精要描述。“精确”是希望一个团队有明确的目标，和令人匪夷所思的执行力；“信任”是希望一个团队权责分明，协同无私合作；“简单”是能让客户很明确知道这个团队的所作所为。如何才能打造出一个“CLOCK"呢？

【1】Can-Do Attitude - “魄力和胆识”
“Can Do Attitude”是一种积极向上的心态，一种勇于探索的智慧，一种“舍我其谁”的魄力！而这也来自Seven Habits (高效人士的7个习惯）的第一准则：“Be Proactive" - 即积极主动。人的本质是主动而非被动，不仅能消极应对反应，更能主动创造有利环境。对于Can-Do Attitude, 请参看我的专文描述。

【2】Leadership-”领导和影响力“
曾经有过领导力是天生还是后天的讨论，但是显然每一个都有着他潜在的领导才能。但是如何不断地Enpower这种能力，这种信心呢？我的心得是：1）不断地去设定一些“艰苦/Tough”目标，然后不惜一切，竭尽所能去达到。令人惊讶的是：真的有可能达到！于是信心倍增去迎接下一个更大的挑战。2）观察你身边的卓越领导者包括你的经理。一个人能做你的经理，一定有他值得你学习的地方。在我职业生涯过程中，曾经有5位做过我的Manager（HP有3位），他们都曾给过有非常好的一方面的指导。低估/诋毁自己的经理至少说明一个人自己的智慧还不足，因为你的经理一定不会是你一辈子的领导! :-)为什么不可以很宽容地像他多学习他某个方面的长处呢？。

【3】Operationlism ”实践主义“
“停止空谈，开始行动！” 这句IBM的广告语曾经打动过很多人。在工作中，我们需要做实干家，做事情Actionable，可操作，而不是夸夸其谈，飘在天上！如果一件事情不可操作，不适合组织的实际情况，就一定要想办法，并因地制宜地进行调整。

【4】Communication & Coordination ”沟通和协同“
沟通和协同是很多Program,项目导致失败的重要原因。做任何一件事情都要认真想一想”上，下，左，右“。上，管理层是否完全知晓并支持？下,整个团队是否都有明晰的职责，目标，资源以及如何去做？左，所有组织内的各个协同部门是否都已经协调好？右：所有组织外的各个协同单位/部门是否都协调好？而非常有趣的是：”同一件事情对这上，下，左，右的讲述一定是不同的！“ :-) 很显然：不同的听众，不同的表述却讲的一个故事！这种能力的锻炼是需要时间磨练的。

【5】Knowledge ”知识和技能“
专业知识和技能是立身之本，随着职位的升迁成为经理后，更需要广博的知识，更需要了解和实践更多的管理技能。Desire To Learn， 要保持学习的激情，要象海绵一样去学习。不仅要善于学习，更要勤于总结。

CLOCK原则需要经常反省，以审视自己可能的问题和风险。今天/这周：
1. 有没有我Can-DO却退缩，寻求安逸？
2. 有没有更好的展现自己的领导力和影响力？
3. 我思考过所有的Action都可执行吗？
4. “上下左右”都沟通和协同了吗？有遗漏吗？
5. 今天我有没有学习？有没有心得？
Tags - 管理原则 ]]> http://www.cooboy.com/read.php?268 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Mon, 25 Jan 2010 09:48:35 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?268    所谓Hype Cycle，有人翻译成流行周期，有人还叫炒作周期，是著名的Gartner公司针对科技界的新技术的分析和预测报告，每年一期。Gartner认为新技术从产生到成熟，直至被市场广泛接受的全过程浓缩为5个阶段，每个新技术都会走过这5个阶段。这5个阶段分别被定义如下：

1、“技术萌芽期(Technology Trigger)”：新技术产生之初，被业界和媒体广泛关注，曝光率直线上升；
2、“期望膨胀期(Peak of Inflated Expectations)”：概念炒做达到顶峰，媒体对新技术产生了大量不切实际的期望；
3、“幻觉破灭期(Trough of Disillusionment)”：泡沫破灭，媒体态度骤变，从原先的新技术支持者变成声讨者，概念逐渐被人淡忘；
4、“启蒙上升期(Slope of Enlightenment)”：虽然该技术已经很少被曝光，但在并未在业界完全消失，不少企业在慢慢推动该技术走向成熟，技术本身的优势和局限也逐渐为人所了解；
5、“生产力成熟期(Plateau of Productivity)”：已经达到成熟期的新技术找到了自己的市场定位，虽然不像原先媒体期望的那样具有颠覆性，但却实实在在地改变着人们的生活。

我们看看2009年的新技术流行周期报告.


处于技术萌芽期的新技术：
1. Human augmentation: 人类机能增进
2. 3-D Flat-Panel Displays: 3D平板显示技术
3. Quantum Computing: 量子计算
4. Video Search:视频搜索
5. Behavioral Economics: 行为经济学
6. Mobile Robots：移动机器人
7. Augmented Reality:现实增强技术
8. 3-D Printing: 3D打印技术
这类新技术应该如何切入？应该适合那种技术研究型的创业公司，搞出一个技术原型，然后申请专利，或者卖给大公司。

处于期望膨胀期的新技术：
1. Internet TV: 网络电视
2. Wireless Power:无线输电技术
3. Cloud Computing: 云计算
4. E-Book Readers：电子书阅读器
5. Social Software Suites:社交软件
云计算居然在最顶端，达到了最高峰。
选择这个时期的技术/业务创业的话，一定要靠炒作，要赶时间，任何的新概念，要第一时间弄出来，然后在别的竞争对手弄出来之前开始圈钱。错过了也就错过了，前几年的SNS，Web2.0这些炒概念的都曾经在这个阶段圈到了钱。
对于这类技术，《2009新技术流行周期白皮书》的首席分析师Jackie Fenn总结道：“2009年，处于过热期的技术包括云计算、电子书阅读器(例如亚马逊和索尼旗下的产品)和互联网电视(例如Hulu)，而社交和微型博客网站(例如Twitter)已经度过期望膨胀期，很快便会进入幻灭期，并逐渐被企业用户淡忘。”

处于幻觉破灭期的新技术：
1. Microblogging：微博客（Twitter)
2. Green IT： 绿色IT
3. Video Telepresence:?
4. Online Video: 在线视频
5. Home Health Monitoring: 家庭健康监护技术
6. Public Virtual worlds: 公共虚拟世界
这6种基本处于下降期，属于最黑暗的时代，如果要创业，进行技术积累也许是一个好的选择。

下面的4种则是属于黎明前的黑暗，绝对的潜力股。
7. RFID: 无线射频识别技术
8. Social Network Analysis:社交网络分析
9. Web 2.0： Web 2.0
10. Idea Management：创意管理

处于启蒙上升期的新技术：
1. Tablet PC: 平板电脑
2. Electronic Paper: 电子纸
3. Wikis: Wiki应用
4. Location-Aware application: 位置感知应用
5. SOA：基于服务的架构
6. Speech Recognition：语音识别
上述6种是Gartner在2009年7月认为处于启蒙上升期的技术，这些逐渐走向成熟。我个人相信Gartner的分析。以Tablet PC来讲，概念讲了好多年，好多年前就推出来了，但是在2009年开始Tablet PC作为上网本的一种选择为人所知，成功进入了启蒙上升期。
网上查了查电子纸，技术已经比较成熟，目前成本有些高，国内的技术标准还不统一。
位置感知应用的确得到了认可，存在不错的商机，现在的很多智能手机都内置了GPS，从而使位置感知应用变为可行。比如通过GPS+手机信号，可以对车辆的位置和速度进行收集，从而建立新一代的智能交通拥挤监控系统。

【后记】写完这篇文章，发觉自己对现在很多流行技术并不了解，甚至查了资料之后仍然不知所云，还得补课呀！

Tags - 新技术趋势 ]]> http://www.cooboy.com/read.php?266 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Wed, 06 Jan 2010 02:23:05 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?266
题外：最近精神不错，先上一张近照


分享题目：我对Can-Do Attitude的理解 - My understanding of Can-Do Attitude

首先，什么是Can-Do Attitude?
能的态度是一种面对挑战的态度，这是一种积极的态度，遇事先想能的思维方式；与之对应的是“Can't-Do attitude”,遇事先想不能，先想困难的思维方式。
如果有了Can-Do Attitude，那么我们有更大的可能去应对巨大的挑战，完成更高的目标，实现自己的梦想！
然而有的人也是号称自己有Can-Do Attitude的。

1. 有勇无谋型：这种类型的口号是领导指到哪里，我就打到那里！如果任务十分清楚，这样很好。但是目标不清楚的时候，这种类型就会遇到困难，瞎冲、乱冲，搞得一团糟。
2. 唯心主义型：人有多大胆，地有多大产！一切没有不可能！这类型的人口号喊得震天响，却没有落到实处的方案和措施，怎么应对领导呢。自然是弄虚作假，或者耍小聪明去曲解自己要完成的目标。
3. 半途而废型：开始的时候做出种种承诺，但是遇到困难的时候，把困难仍给领导，一心想着不了了之，说：不是我不想达成目标，是有这么多具体困难啊。
4. 尽力而为型：这种类型的口头禅是：尽力而为吧。完全没有任何的承诺，不愿意承担责任，把猴子都扔给领导。
上述4种并不是真的Can-Do Attitude, 真正的Can-Do attitude应该有自己的思维，面对现实积极思考己所能，并持之以恒，坚决打倒目标。

是不是有了Can-Do Attitude就一定可以成功？不一定的，因为它只是一种态度，一种思维习惯而已，要成功还需要能力和一点点运气：

Abilities(能力) + Can-Do Attitude(能的态度) + a little bit of Luck(一点点运气） = I made it! （我能做到）

至于Can't-Do Attitude的情况就很多了，看看面对大的挑战的第一反应就知道是不是Can't-do attitude了：

1.不可能，这简直是放卫星嘛！
2. 不行啊，这么多的不确定因素，不现实吧。
3. 开发热议去做详细设计！这风险太高了吧。
4. 有困难，最近我的工作量太重了，没办法。
5. 对不起，这个我从来没有做过呢，你看看其他人吧。
6. 对不起，我们以前一直都是这么处理的。
7. 我很抱歉，我不知道我能得到什么支持，所以不能帮助你来做这件事。
8. 这个我可能做不到，不过你先说说情况看。

如果上述话再配合摇头的动作，那么就更加地形象了。工作/生活/学习过程中，遇到大的挑战/困难/目标，第一反应难道不是这样的么？

再举几个例子：
2005年惠普的新总裁Mark Hurd上台时，谁可以想到惠普的年产值可以超过1000亿美金？

2007年的时候公司提出员工总数要超过3000人，当时所有人都摇头：怎么可能，有那么多业务吗？有那么多的人才吗？结果是2008年人数就达到了3800人。

2008年奥运会，谁会觉得中国队能够超过50枚金牌？事实呢，远远超过这个数字。

为什么我们在初期会展示出“不能”的态度呢？这种现象在一些资深的员工身上特别的明显，他们常常会显得更没有激情，更加地缩手缩脚。原因是他们有更多的经验和教训，但是这些经验和教训被错误的应用了，正确的态度是先想己所能，然后在能的态度下去思考有什么困难，有什么需要支持的！

接下来用一个实际案例来分析：如何拥有能的态度
我的目标是：单人骑 自行车往返上海杭州，单程230KM，全程460KM。出发地点：上海金桥。
注：2008年9月我还不是自行车爱好者，除了拥有一辆一般的Giant山地车以外，没啥特别的地方。

那么针对这个目标，我们的第一反应是什么？应该问什么问题呢？随便一想，至少有下面的问题：
1. 体力足够吗？你能骑行那么远么？
2. 会不会过度疲劳，肌肉酸疼，在路上骑不动了？
3. 天气这么热，会不会严重晒伤？
4. 如果脱水或者中暑，甚至晕倒怎么办？
5. 如果自行车爆胎了，怎么办啊？
6. 你认识路吗，迷路了怎么办？
7. 晚上怎么骑车啊？
8. 吃饭问题怎么解决？
9. 路上一个人安全吗？会不会被人抢啊？路况安全吗？
10. 还有其它问题吗？是不是应该考虑放弃这个主意啊？

如果真的问上述问题，那么是不是就该彻底放弃了？
明显问上述问题属于“can't-Do attitude”，那么对于这样一个挑战，究竟该问什么样的问题呢？

最应该问的问题是：你为什么突然发神经要单人骑自行车往返上海杭州？

我的回答是：希望磨炼我的意志，培养Can-Do精神，以积极面对我的工作挑战和MBA学习。
有了这个回答，再去看那些困难和问题，绝大多数都是为了磨炼自己而已了。

结合这个案例，我总结出Can-Do attitude的7个步骤：

Step 1：Know the value - 认识到做事的价值

再说“不能”之前，先问自己一个问题：这个挑战会给自己或自己组织带来什么样的价值？
认识到这个价值之后，你可以：
1. 开阔你的思路和胸怀 （英文我是用Open your mind)
2. 为自己增加能量和激情
3. 更加积极的态度

结合我骑车的任务，既然这次挑战对我意义重大，有困难是正常的；没有困难才反常呢，接下来就会去想如何达到它。

面对很高的销售目标也是一样，有Can-Do attitude的人应该先想地是巨额的任务完成奖金！再想自己手上的商机，热血沸腾后再想如何去攻关，把单子给拿到手！有了这样的思维习惯，虽然不一定最后能够完成销售目标，但是至少有可能，不是吗？反观有Can't-Do attitude的人，一看目标这么高，竞争对手那么厉害，客户还那么难搞，因为金融危机影响，业务很难做，这么想下去，接下来要做的估计是想辞职走人了，还谈什么目标呢，只会做一个失败者。

Step 2： 积极思考并反馈 - Positive thinking and feedback

积极思考，是指在能做的基础上去思考你的优势和你的机会，这时不要去列出你的优点和威胁，而是列出你需要支持的地方和需要其它资源解决的问题。
千万不要直接说不！解决问题有很多的方法和思路，你现在没有，可能仅仅因为你信息不够，某个条件不具备而已，或者因为你没有去想而已。

对于我骑车的任务来说，先看自己的优势：
每周坚持运动和锻炼，身体和体能很好；
山地车是入门山地车，比普通买菜车还是好多了；
网上有单车爱好者论坛，可以查到线路，长途经验以及其它资料；
自己由手机导航，迷路的可能性不大；
家附近由Giant专卖店和迪卡隆，可以方便买到其它装备。

Step3：可行性分析

既然能做，那么这时候需要做一些深入的分析，缺少了这个步骤，就变成了一根筋有勇无谋型啦。
常见的做法是原型验证法，通过一个小规模的试行，对任务进行原理上的验证。我们知道，所谓挑战，那么不是很容易就可以达到的，所以不要一板一眼地证明，因为那样只会得出一个杰出：你无法不能达到目标！这时候需要注意两点：
1. 开阔思路，不要限于旧规和条条框框
2. 创新

针对骑车的任务来说，我参加了一次网上车友组织的活动，去浦东机场观战自行车比赛，这样一天下来，骑了大概90KM，观摩了别人的装备，看了看别人如何补胎/怀胎，同时自己应对烈日和长途屁股疼也有了一些体会。
针对性采购装备和练习后，我对这次挑战充满信心！

Step 4：Go/No-Go决策

这个选项是可选的，不是所有的目标都是可以达到的；不是所有的挑战是合理的；即使以Can-Do Attitude做的可行性分析，有时结论也是完全无法达到的，注意这里是“完全”无法达到，很容易理解，这是领导放的卫星而已。

我很讨厌有些人的管理方式，比如明明只需要完成100%的销售任务，却把目标设定成200%，下属拼命干活，可能只能完成130%，从而算没有完成目标拿不到奖金，而自己却因为这130%的完成率算大幅超额完成目标而获得嘉奖和高额奖金，实在太卑鄙了！
领导目标（100%）——》下属目标（200%）
领导目标完成（130%：超额30%）---》下属目标完成（130%：35%未完成）

如果真的完全无法达到，建议进行一个双向沟通，对目标值进行一些挑战。
比如证明下来上海杭州460KM实在太远了，完全无法达到，那可以考虑上海苏州往返啊。

Step 5： 承诺-我能做到！
记住：承诺一定要很响亮的说出来！承诺对自己也是非常有力的激励因素。
说出来还有一个目的：自己不会中途反悔。犹豫不决的人常常前怕狼后怕虎，想到困难就想反悔，承诺了之后就困难了。

骑车的事情，我定下来之后就直接电话杭州的同学，说我要自行车过去，呵呵。这也算承诺，因为如果我爽约，老脸就丢尽了啦！

Step 6: 执行
没有执行力，承诺只是一个笑话而已，我们要做的是行动的巨人，执行过程中，要求：
1. 坚决的执行力，绝不半途而废
2. 绝不怀疑自己
3. 坚强的意志和乐观的态度
4. 不要找借口
5. 借助团队的力量
6. 变通以适应变化
7. 创新

当遭遇确定性的失败时：
- 继续努力，尽量接近目标
- 或收尾，并尽量减少损失。

骑行上海杭州过程中，的确遇到了很多困难，但是都克服了，并没有遇到大的打击，过程中意志起到了很大的作用；另外自我激励也有好的效果。

Step 7： 总结并设定更高的目标

我骑行任务的结果：
20080816 上海早上4点出发，晚上7点到杭州
       –平均速度20K/H
20080817 杭州同学聚会，休整一天
20080818 杭州早上3点出发，晚上9点到家
 –平均速度17.5K/H
路线：
浦东金桥-沪闵路-北松北路-车亭公路-亭枫公路-320国道到嘉善-嘉兴-到桐乡-余杭-杭州，返程是同样的线路。
   具体这次骑行的记录，请参考blog： http://www.cooboy.com/read...
   
[后记：2010年] 2010年根据自己的Knowledge Sharing整理这篇文章，是基于以下原因：

   1. 历经一年多来的实践，仍然无法做到完全“Can-Do Attitude”，这说明思维习惯的改变是困难的，需要付出更多的努力才可以做到。

   2. 经过杭州这次挑战之后，自己喜欢上了自行车运动，后来又进行了上海宁波800公路往返，上海杭州24小时400KM，歙县-上海2天400KM，以及骑众马自骑比赛27名的好成绩。这些都说明了经过努力是可以完成挑战的，前提是你得拥有Can-Do Attitude。

   3. 2010年，自己的职业路线有了一些上升，但是也面临更大的挑战，特别需要有Can-Do attitude来应对，写此文以自勉。

2010， 加油！
Tags - can-do , attitude , 能的态度 , 管理 ]]> http://www.cooboy.com/read.php?262 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Mon, 04 Jan 2010 09:11:17 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?262 1. 进了自己不喜欢的部门
2. 有一个同自己很不对路的老板
3. 部门岌岌可危，随时可能被裁掉
4. 没有发展机会
5. 不适应现在的部门
可是却又不愿意离开这家公司，怎么办？自然，大家都会想到，如果在公司内部可以换一个部门就好啦。

最近几年我处理了好几例这样的内转，也看到了其它同事内转的情况，因此总结总结分享给大家。注意本文说的内转，是指员工主动换老板，其它类型的工作岗位变动不在范围之内。

攻略一：失败率高，不要轻易考虑内转

内转是大公司里最敏感的事情之一，因为这涉及到了汇报关系的改变，不要轻易考虑内转，主要原因如下：
1. 开工没有回头箭，一旦你的现任老板知道你明确有内转的想法，那么就意味着你将失去老板的信任，如果你内转失败，那么意味着你可能很快需要离开公司。
2. 内转很复杂，因为至少涉及到四方（你，你现在老板，你新老板，人力资源）的协调，任何环节出了问题可能就会导致内转失败。
3. 内转成功后，重新站稳脚跟的困难度相对较高。经过复杂的流程，不仅是你，你的新老板对你都期望更高，那么磨合会更加困难。
4. 内转只是换岗，工资福利并不会因此而增加。更差的情况，如果新岗位的薪酬有限制，你可能被要求降薪以达到薪酬匹配。
5. 有些公司的内转只是空样子，并不是真的提倡员工主动申请内部岗位变动。

从我的个人经验来看，内转成功率远远低于3成，即使辛辛苦苦内转成功后，不少人发现自己并没有找到真正的道路，甚至还不如内转前，最后也选择了离开。
所以，除非迫不得已，否则不要轻易尝试内转。

攻略二：内转有硬性条件
内转一般有以下的条件：
1. 试用期不允许内转
2. 工作时间未满半年/一年不允许内转
3. 绩效差者不允许内转
员工需要了解上述的硬性条件，一般情况下公司会有明确的内转制度，由人力资源制定并发布。需要注意的是，要去了解是否有成功先例，如果没有成功先例，那么说明所谓的内转制度只是做做样子而已，要走就果断的走人吧。


攻略三：最佳的内转机会
最佳的内转机会是由人力资源发布的”内部工作申请“，有一些部门需要人手，但是从市场上招聘难以实现，会考虑内部招聘，发布内部职位。
有意内转的员工可以选择合适的岗位，并积极申请。
为什么？如果你能够通过内部招聘的面试，你很容易从你现任老板那里得到批准。有自己员工能够满足内部岗位，对于经理来讲，是说的去的事情。内部岗位常常意味着非常重要，非常关键，如果老板不同意，那么他会有很大压力。
申请内部岗位时，要不要告诉自己的现任老板？当然不啦，只有傻瓜才会那样做！

攻略三：骑驴找马
内转其实跟离职找工作一样，第一步是要找到自己的新老板，怎么样找呢？
1. 如果你有幸为其它部门做事，比如被借用，同新老板的部门打交道，通过观察，你较为容易判断是否有机会内转，新的老板是否支持你内转。
2. 关注公司的外部招聘信息，内部转岗有着非常大的优势：熟悉公司文化，了解公司制度和流程，不再需要上岗培训，可以直接干活，所以一般不会拒绝内容申请。
3. 通过公司的同事了解什么部门有职位空缺。

总之，如果你开始找内部岗位，那么你应该至少已经再找外部机会了。寻找内转机会的关键在于你的人脉关系，利用你的人脉帮你了解或者打听状况。
特别需要注意的一点，大公司内部也有些所谓山头，有些老板之间会有矛盾，你千万别找到你现在部门的对头上去，呵呵，如果真的是那样，就是自取其辱了。

攻略四：投石问路
如果发现有好的岗位需求或者内转机会，该如何行动？
是不是直接把自己的简历送上去，毛遂自荐？很积极的一种做法，不过这样存在一种风险：收到简历的经理跟你现任老板可能很熟，也许会去了解一下你的背景，那么你想内转这件事可能就会被你老板知道了。
最好的办法就是投石问路，你不要直接出面，而是找一个跟你想内转部门较为熟悉的人帮你了解并推荐，说白了，找一个推荐人，这个人去帮你了解是否还存在人员需求，大概的要求是怎么样的。如果各方面符合，那么再隆重推荐你，把你的简历送上。这种方法的好处是进可攻，退可守。如果岗位不合适，对方压根不会知道你对其有意；如果合适，推荐的效果比毛遂自荐的效果要好很多。

攻略五：获得现任老板的同意
一般公司关于内转都有一条：内转必须获得现任老板的同意。也就是说不管你如何折腾，无论你找到多好的岗位，即使对方也同意接受，只要你现任老板说一声不，那么之前所有的努力全部付之东流了。甚至有的老板还有直接质问接受方：你为什么要挖我墙脚？！
申请内转的困难就在于此，站在你老板的立场来思考这个问题，这个内转能够带给他什么好处？
1. 如果老板试你为烫手山芋，急于摆脱你。但是如果转到新部门，如果磨合不好，新老板会开心么？
2. 你会感谢他。有经验的老板都不会真的把这当回事。
3. 还有什么天然的好处吗？即使部门面临裁员，留你在，好歹可以算一个名额啊。
说白了，如果你不做一些工作，内转对现任老板基本没有好处，相反坏处一堆：
1. 马上会少一个可以干活的人，需要外部招聘解决。
2. 如果部门情况不好，如果同意内转，部门其它人员可能会效仿。
3. 自己部门的种种情况可能被内转出去的人说出去。
所以，一般情况下，现任老板不会同意内转，除非你做一些工作：
1. 首先要找一个好的理由来告诉老板你为什么要申请内转，如没有很强的理由，会招到拒绝。如果理由伤了老板的面子，也会找到拒绝。度，需要自己把握。
2. 如果你操作到位，请接受方找你现任老板帮你争取。这时候现任老板很有可能同意，因为他送了一个人情给接受方的老板。
3. 如果你将来可能会你老板的位置造成威胁，那么道理说清楚之后，你很有可能被放行，毕竟多一个潜在对手，不如多一个朋友嘛。
4. 如果你在外部已经有offer或明确意向，那么就很主动了，不妨让老板知道，站在公司的角度，你老板会倾向于同意内转，把人才留在公司。
5. 如果你老板不是那么强势，另外也没有太多的方法对付你，同时你在现在部门的作用挺大，那么不妨给他/她描述一种景象：如果被拒绝，你会很不开心，可能会出工不出力，会造成一定的负面影响；如果被批准，你会积极准备交接，培训后备人员，即使离开，在合适的时候，你照样可以为部门出力。
总之，想要获得现任老板的同意，必须让其获得一定的好处，这样才有机会成功。

攻略六：通过内转平步青云！
在惠普，有时会知道有些人从TSG转到IPG，再转到PSG，或者有人从一个业务部门转到另外一个业务部门，或者从业务部门转到职能部门，另外一些呢，从一个区域（比如中国）转到另外一个区域（比如美国），他们这么热闹的内转干啥呢？
通过了解发现，不少人通过这样的内转实现了职位的升迁！总监、总裁级别的人物一部分来至外部，更多的是来自内部，而通过内转在不同组织历练的候选人知识领域更广，有着更广的人脉关系！
原来他们有着规划性地进行着内转，从而平步青云，实现自己的职业发展最终目标！
]]> http://www.cooboy.com/read.php?256 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Tue, 02 Jun 2009 01:56:06 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?256 3月以来，参加复旦MBA组织的创业大赛，从初赛的项目大纲，到复赛的完整商业计划书、一分钟关于商业模式的演讲，VC现场评审，商战模拟，终于顺利进入到半决赛，玩得很开心，在过程中也深刻地明白了一个道理：创业，需顺势而为。

为什么会有这样的体会？我的主题是IT外包监管系统，虽然在产品、商业模式和营销方式上做了一些创新，但是仍然属于面向企业的传统业务，30个风投没有一个对这个主题题目感兴趣，不得已抓了一些风投跟他们介绍，其中一位跟我说了实话：现在的IT业，大势不行啊；现在的企业，IT投入不行啊；我怎么能够投钱呢？ 当然，其它IT类的项目同样无法得到风投们的亲睐。

我很理解，风投很势利，不愿意浪费自己的时间。现在各种宣传机构都在讲，最糟糕的阶段已经过去了，现在正在回暖，到2010年就好了。但是你信吗？所谓IT外包，就是把非核心的IT业务外包给第三方执行，把自己的重心放在核心业务上。金融危机发生了，怎么办？当然是砍IT外包了。日本的软件外包业务至少缩水7成就是实例。

是不是现在创业就没有前途呢？至少现在选择创业应该更加谨慎，应该更多的准备，因为现在大势不好，如果创业的行业和方向受到了金融危机的影响，那么要想成功会更加的困难。有统计说，70%的创业公司未能熬过第一年，现在的形势下，比例会变成多少呢？我想，成功者会少很多。

以我当年在北京创业为例。
2000年4月开始创业，虽然做的不是互联网，却赶上了互联网泡沫破裂，在以后的2年里，找钱是非常困难的事情，银行不可能给小企业钱，找VC更是奢望，很多时候只能通过私人借贷熬日子。最后被别人“收购”，价码也是完全没有什么好说的。所以，大势不好，你很难获得资金，很难获得助力。

一开始创业，我们的产品是证券远程委托交易系统，下载一个客户端，利用拨号、互联网就可以进行证券交易，技术但是还算先进。然而2000年后的几年里，股票都是熊市，市场低迷，看样子，所有的证券公司都是自己的客户，有钱来投资买这类系统的却是少之又少。而到了2006年后的大牛行情，连过时的股票机都卖得脱销，大赚特赚。这说明了什么，定位自己进入的细分市场时，要分析这个市场的趋势，找到自己真正的客户，从而确定最佳的切入时机和战略。

最后再看看产品，我们创业是在2001年开发出移动小区广播系统，小区广播业务是一个由移动按区域向指定区域单向发生广播信息的一项业务，早期手机上都有小区广播的设置。这个业务有几个特点：按区域发送、单向、免费。我们开发的产品结合了GIS（地理信息系统）、网络信息自动抓取集成系统、WEB业务平台，在当时具备了技术的领先。然后，当时流行的是短消息，而非小区广播，小区广播业务事实上已经过了适合推广的生命周期了，有些属于过时的产品，你的产品再先进，又能如何呢？这告诉我们，选择具体产品时，需要选择处于生命周期前期的产品，绝不能选择快要过时的产品。

好了，前面从经济形势，行业趋势和产品的生命周期描述了当初创业过程中的教训。那么现在创业有没有机会呢？毫无疑问，很多的机会。我们换一个角度，现在很多传统企业大受影响，竞争力下降，如果创业者具有非常好的准备（产品、资金、团队等），那么也是大大的机遇，但是前提是产品的趋势是受市场欢迎的。这次创业大赛中，VC们对一些传统行业很感兴趣，比如有一个水处理的项目，一个丧葬服务的项目等等。

对于我来讲，IT外包监管这个题材已经进步很多，但是考虑到现在的经济形势、外包业务的疲软，也许还得再换换脑筋，好好思索一番，因为：创业，需顺势而为。
Tags - 创业 , 复旦mba ]]> http://www.cooboy.com/read.php?248 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Sat, 25 Apr 2009 15:03:20 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?248

计划参加这次MBA职业规划的沙龙的时候，同学问了我一个问题：你曾经创过业，在民营企业做过管理，现在在HP这样的外资企业做了几年经理，能否给大家分享分享职场的潜规则？
职场的潜规则？我知道娱乐圈有潜规则，但还不知道职场中的呢，不过我可以从自身体会的角度谈谈作为MBA如何在职场更好的生存，更好的发展。

读MBA的目的各有不同，但是对于职业发展的方向有以下几个：
1. 创业
2. 经理或更高级别的管理人员
3. 项目经理或team leader
4. 普通的一线员工    

   站在MBA的角度来看，我们系统化地学习了MBA各方面的管理课程，同时也有不错的行业经验，我们如何选择？创业当然很好，是最佳的达到财务自由的方式。管理层也非常不错，如果作为管理层一步到位不行，那么建议更多考虑作为项目经理或team leader。
   为什么？因为衡量1个leader是否成功看的是一个团队的绩效，这样的绩效比单人的绩效要大很多，你也更容易得到提拔。以我个人实际经验来说，我02年在北京创业结束后，到上海发展的时候，你说你是创业小公司的技术总监，但是人家不太信任你，也没有一个现成的部门经理位置在那里等着你，于是先从项目经理做起，成功的带了2个关键项目之后，很自然就被提升为部门经理。相信这样的经历对大家也有所启发。
   因此这是我的第一个建议：To be a leader, 如果不能一步到位达到自己的短期职业目标，那么曲线救国，先从team leader做起，这样才可以最大化MBA的价值。
   
   嗯，大家也许觉得我这个建议分析得很好，也许会按照这样的思路去实践。但是这里得提醒，作为一个leader或者PM的生存环境是很严峻的。以最近的案例来说，08年我们部门招了一位在法国某大学MBA毕业生，当然，是中国人，职位是高级项目经理，负责一个重要的项目实施，但是干了没几个月，就紧急把他给换掉了，最后这位老兄只好离开公司。为什么会出现这样的状况？ 大家知道，金融危机的波及范围非常大，很多行业都受到巨大影响，HP也不例外。在这种情况下，关键的项目是企业组织的救命稻草，是经理们的救命稻草。这时候项目只许成功，不许失败！稍有风吹草动，就很紧张，项目经理就处于火山口上。我们知道项目经理是为项目成功而负责的，项目的成功就是项目经理的成功。如果你没有坚持到项目结束就阵亡了。项目最后成功了，嗯，幸好换了项目经理，项目失败了，嗯，看来项目经理换得晚了点。
    所以作为一个leader，必须了解并掌握必备的职场生存法则，在这里我用身边的实际例子给大家分享几点。

    第一个例子，公司的一位项目经理，负责一个项目，他的老板，业务不是很精通却喜欢指手划脚的指挥，影响项目决策。由于对方是主管，虽然项目经理认为自己业务能力强得多，为了搞好关系，顺着这位老板的思路进行项目，结果导致对方自我感觉膨胀，项目经理的好意完全没有得到尊重。一天被主管被斥为“专业知识不过关”，一气之下，顶了句嘴“啥都不懂吓指挥”，冲突爆发。这种事情的结果很自然，这位项目经理出局。
    这样的例子告诉我们什么？这就是职场生存法则之一：控制自我，换位思考，不要总从自己的角度来看问题和处理事情。
   
    第二个案例，真人真事，非常典型，一个项目的客户要求项目经理额外做事情，项目经理自然当初拒绝。过一段时间，这个客户发了一个投诉，事情也不大，但是呢，没有告诉可怜的项目经理，直接投诉到公司的大老板哪里去了。大老板不能不管啊，于是一级级问下来，项目经理的老板承受巨大的压力，于是乎传递到项目经理的时候，似乎天都要塌下来了。怎么办？赔礼道歉呗。
    事情还没完，这个客户后来同样的抱怨又来了一次，这下麻烦了，整个事情处理下来，项目经理在自己公司里基本就混不下去了，只好黯然走人。
    哪一个项目会十全十美，完全不犯错呢，总会有客户不满意的地方吧，即使项目经理不犯错，团队成员也会犯错呀。
    给我们什么教训？是不是一开始就答应客户的额外要求？或者多请客户吃吃饭，拉近关系？
    我说说在HP我一般是怎么处理的，方法很好，名字叫TCE，total customer experience，全程客户体验。
    1. 在项目一开始，就明确定义的问题升级机制，你有抱怨，首先应该找谁，如果不行，再找谁，一级一级向上。甚至有的会写到合同里面。
    2. 给对方一个发泄不满的渠道，每周开完周会，都会问：本周你有没有什么不满意的事项？有没有什么觉得不错的事项或者建议？倾听对方的声音，然后记录下来，每周去检查。现在很多公司都设立了800投诉专线，更多的就是倾听客户的抱怨的。
    3. 定期探访，每月或者每个季度，由项目经理的主管电话给客户，了解客户有什么抱怨，有什么建议。如果有，那么安排后续跟进。
    4. 最后就是客户满意度调查，公司自动发邮件给客户，然后针对客户的打分进行后续跟进的工作。    
    如果做到了这些，客户直接投诉到大老板那里的机会就会很小很小了。如果真的投诉了呢，还有最后一招。
   
   你应该在项目进行过程中存储不少弹药，这种关键时候就需要用了。就事论事地答复客户，维护公司的名声、团队的名声，另外是更重要的是自己的职业名声，只有这样，才能保证不出局。
好了，这个案例讲完了，有什么体会？职场生存法则二：努力经营自己在企业中的声誉。

    该讲第三个案例了，回到开头我讲的那位法国知名大学MBA专业的老兄，事实上，他是有很多年的工作经验的。他进公司的时候，项目三周后就开工了，于是他直接就到了客户现场带一个团队。他有很多年经验，但是他算一个新人。作为一个公司的新人，有很多需要调整和熟悉的地方，比如如何管理客户？流程和工具？但是他对公司很多东西都不熟悉，怎么办？担心主管认为自己能力不行，也太敢问，只好硬着头皮上啊，使用自己的经验，工具和流程来管理团队，问题呢也是藏着掖着不敢报。不仅他自己，团队也非常的痛苦。
最后问题爆发是2个月后的一次公司的质量部门评审，结论是：基本不符合公司的项目管理标准～～～问题搞大了，怎么办？这就出现了之前提到的换项目经理那一幕。
好了，作为新人，如何在职场生存？避免上述提到的状况？
1. 找到你的导师
2. 寻求你的团队支持
3. 主动申请评审
4. 跟领导谈判，直接要求适应的时间
这个案例告诉大家什么呢？我给职场生存法则三：尽快建立你在组织中的人脉关系。

   三个例子说完了，但是只有生存还不够啊，我们得考虑发展。
   在惠普去参加新经理的培训，碰到一位在惠普已经干了十多年的老兄，头发都快白了，于是我问他，为什么现在才被提拔成经理，他说我也很郁闷啊，一直是team leader，年年事情做得都还可以，但是领导换了一个又一个，就是没有自己的机会。于是再问，为啥现在又被提拔了呢？他说最近两年自己技术更新跟不上了，只好培养自己的团队成员，这样自己能做的事情下属都能干了，于是被提拔了。

   这个小故事告诉我们什么道理呢？ 我们的工作，比如你成功完成项目，你觉得很成功，但是领导认为的是：这本来就是你应该做的事情！是呀，项目经理就是管项目的吧。所以要获得职业的发展，你必须在工作中带领团队创造出附加的价值。
都有哪些附加的价值，根据我的个人经验：
1. 业务拓展，注意前提是你的岗位不是销售，你带领团队所作的事情为公司带来了更多的业务，非常加分的一项。
2. 团队培养，如果你把你团队打造成非常具有战斗力的队伍，那么恭喜你，这也是附加价值的一部分。
3. 客户认可，这会让你的领导们非常脸上有光，如果有机会，让他们接受客户的感谢会锦上添花。
4. 建立标准和最佳实践，如果项目或者团队的成果成为了技术或者流程标准，既然成了标准，别人就得遵守，这可以很好扩展你的影响力和声誉。
5. 有效的合理化建议。我们读了MBA，眼界开阔，如果能够提出很好的建议和解决方案，那么也是很好的附加价值。这里可以举一个例子，微软中国前总裁唐骏，他在微软美国的时候，他如何脱颖而出的？当时他提了一个关于windows多语言支持的建议和实施方式，最后才能够有所发展，最终得到到微软中国的机会。

    这就是我给大家职业发展法则：带领团队创造附加价值，拒绝平庸，追求卓越，从而达到自己的职业目标。

   刚才给大家讲了职场1个建议，3个生存法则，最后是职业发展法则，希望对大家有所帮助，也祝愿大家都有美好的职业发展，谢谢大家。<完>

Tags - 复旦mba , 惠普 , 职业规划 ]]> http://www.cooboy.com/read.php?247 大虫 <hujuan30@hotmail.com> Fri, 24 Apr 2009 03:30:10 +0000 http://www.cooboy.com/read.php?247 高绩效Make Love公式 - High Performance M*A*K*E L*O*V*E

根据最近几年的经验和体会，原创并总结出以下的高绩效Make Love公式，供大家参考。

High Performance = M*A*K*E L*O*V*E


也就是说要实现个人或者团队的高绩效，必须考虑以下8个因素。
M = Motivation，激励，只有很好的自我激励以及团队激励，才能提高士气，达到或超出预定的目标，因此将激励列在第一位。
A = Ability，能力，要实现高绩效，能力是基础，缺乏必备的能力，再努力也没有，更别谈什么高绩效了。
K = Knowledge，知识，特别是针对问题和如何有效解决问题的知识。
E = Environment，环境，良好的氛围和物理环境对实现高绩效必不可少的因素。记得HP创始人说了句类似的话，大意是公司为员工提供最好的工作环境，员工自然会为公司努力工作。没错，环境对于一个人或团队的影响是巨大的。

L = Luck，不得不承认，运气是很重要的。在一些特定时期，比如现在的金融危机，及时你再努力，也无法实现正常时期的绩效。当然这个因素是个人不能控制的。
O = Ownership，责任心。要明白实现高绩效是自己份内的事情，不能完全依靠别人；即使考别人而获得成功，你的绩效也会受到质疑。
V = Value-add，附加的价值。如果仅仅按部就班地完成工作或者任务，这个不是高绩效，你必须提供额外附加的价值以最大化你的成果，比如业务拓展，团队成长，建立规范和标准，士气高昂等等，这些非量化的因素也是高绩效评估中重要的因素。
E = Energy，能量。能量决定了你的持久性，只有持久地表现优秀才能获得高绩效，不稳定的表现是不能说服人的。

看了上述的8个高绩效的因素，大家想想，实际工作中是不是这样呢？也许我们不能再仅仅考虑能力和知识这些要素了。

这个model适合于个人工作绩效管理，同时更加适合团队绩效管理。当管理一个团队的时候，必须考虑这8个因素，才有机会创造出杰出的团队成果。

<完>


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